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员工做事不积极,不爱学习,太佛系,该如何激励?

  欧德张  2020-03-18 00:00:00   专栏
金博棋牌_[官网入口]团队管理、员工激励、内部PK、领导力修炼……这些问题都是管理者的必修课。

老张说:

前几天,我给正在学习我的领导力课程的学员做了一次直播答疑,回答的问题涉及团队管理员工激励内部PK、领导者个人修炼等方面,我把其中20个比较有代表性的问题整理了出来,希望能对你有所启发和帮助。

关于降薪

Q1:疫情期间,很多企业的业务处于停滞状态,现金流紧张,所以不得不做出减薪的决定,在这种情况下,如何传达降薪的决策,同时还能凝聚人心?

答:首先,我是非常支持降薪的,尤其是对于疫情期间无法正常工作的员工。金博棋牌_[官网入口]企业毕竟不是家,企业首先应该是一个利益共同体,个人利益要服从集体利益,所以降薪也是这一价值观主张的信号传递。有一句话叫做多难兴邦,那是因为面对困难,大家更需要也更能够众志成城。金博棋牌_[官网入口]而且降薪要果断、坚决,这并不丢脸。企业在面对生死存亡之际,最重要的是活下来,哪怕是跪着活下来。

同时这也是一次很好的看到人性、检阅人心的时机。人性是什么?没有人愿意降薪,这是人之常情,肯定会有人不开心、不情愿、不爽,作为企业管理层要理解,要感同身受。金博棋牌_[官网入口]人心是什么?人对企业和团队总是有情感的。那些只顾自己,根本不顾企业死活的人,不是未来能够一起走的人。

金博棋牌_[官网入口]而接下来,凝聚人心的第一步,叫做共享脆弱,企业面对这次疫情是无力而无助,也是脆弱的,所以在这种情况下,前段时间西贝的董事长发文说西贝活不过三个月,其实就是一种共享脆弱,是在向员工、客户和社会发出脆弱的信号。

我在《阿里铁军领导力》课程的第六讲中有提到,企业就是一个系统,系统就像一个生命体,是有良知的,其中一个很重要的良知就是承认事实原貌,所以共享脆弱就是和员工承认、共享企业面对困境的事实。

我们要意识到降薪的政策本身一定不会起到凝聚人心的作用,无论你如何声泪俱下地描述企业的困难,可能会有点效果,但不是根本。

那么如何去凝聚人心呢?我把过程分为五步:定小目标,拆小团队,用短时间,打小战役,给小鼓励。只有事情动起来才会凝聚团队。当然每天可以在群里推出打卡机制,早上打卡,健身打卡,心得打卡,美食打卡,这些让团队在线上先动起来。

关于团队管理

Q2:在市场开发中,同一个区域放两个销售团队,如何规避团队之间的矛盾?

答:首先是要用机制去规避矛盾,其中CRM系统很关键。金博棋牌_[官网入口]当然也可以是分渠道、分行业、分小区等形式,最重要的是一定要建立起尽可能清晰、完善的制度去规避这种矛盾。我们谈文化,谈领导力时,千万不要低估制度的重要性,一定要在利益分配好的基础上谈价值观,因为利益分配机制本身也是一种价值观的主张。

当机制确定之后,我们就要进行语言和价值观的宣导。金博棋牌_[官网入口]以前我在带阿里B2B深圳区域时,就提出“王者深圳”的口号。什么是王者?就是既要有争的能力,更要有让的风度。通过这样的宣导,去影响员工,减少矛盾的产生。

当然还有另外一个角度,就是鼓励竞争。特别是在面对一个全新的市场时,为了抢时间,如果业务员之间有点矛盾,但是对于市场开拓总的来说是有利的,那么也不妨让他们竞争。虽然短期内两者会有矛盾,但是从更大的战略选择的角度,是可以鼓励狼性和内部竞争的。

Q3:团队新进员工,安排工作时我会告诉他们做什么、为什么做、怎么做,但是他们不仅做得慢,过程中有什么不清楚的也不问,最后拿到的结果也很差,有时候甚至10%都没有完成。哪怕告诉他们要怎么改,他们也不积极响应,口头上答应,但是不行动,导致现在团队业务增长很慢。我开始怀疑是我管理不好还是说不明白话?

答:首先你能够自我反思,我觉得这挺好的。管理者在成长过程中的自我怀疑,某种程度上就是一种进步。优秀的管理者一边自信,一边怀疑自己,这就对了,因为团队的问题就是自己的问题。

至于你提到的几个问题,我认为还是要看员工进来的时间,如果还在试用期内,只要不是特别重大的错误,我觉得还是要对他们负责任的。我的建议是,认真和他们谈一次,告诉对方具体的要改正的方向、详细的行动计划以及改进不力可能面对的结果。

在个人修炼上,我们相信每一个人都是来帮助你成长某个方面的能力的,从组织的角度来说,效率和效能是很重要的,杀伐要决断、干脆。

Q4:我的团队性格都是比较闷骚型,男生多,接大单都不兴奋的那种,这样赢的感觉就不好营造,一般情况都是我一个人比较兴奋。之前咨询过这种情况,给到的建议是只要有结果就让他们去吧。但是我其实还是想让他们赢的时候就表现出来,对新进人员也是一种正向的激励和影响。请问这种情况我如何营造赢的氛围?

答:你都用闷骚这个词了,那么意思就是本质上还是骚的是吗,只是没有被激发出来。接大单都不兴奋,我不知道是因为单子提成太少,还是确实很内敛,或是你招到了一些无欲无求的人。

首先,我非常同意你的观点,赢的话就要表现出来,这样才可以激励团队。我记得之前美团的COO干嘉伟说过,大家都认为带销售团队,带地推,一定是要很有激情,要大喊大叫,而他其实是一个很理性的人,他连口号都不太喊的出来,但是他知道谁会喊,他就会找到这样的人。所以我想,首先你需要在团队中先找到或是招到这样的人,表达相对比较外放的人。

其次,找到一些小道具来表达。比如以前阿里诚信通的同学们,只有有人出单了,就拿个手掌拍拍起来,然后全场都会拍起来,主管就会跑过来在他桌上放一瓶旺仔牛奶,所以你看到 Top Sales的桌子上旺仔牛奶堆积如山。

最后,我在课程中有提出,要做有仪式感的庆功会。庆功会上有三个重要法宝,一个是激情的音乐,第二个是集体的团建游戏,第三个就是颁奖和分享。当然如果再有点酒就更好了。

Q5:团建时,有些年轻人不太敢跟上级沟通,觉得沟通就是为了升职加薪,是拍马屁的行为。有些人呢,又会在团建中特别热乎。这种团建氛围如何把控?什么样的效果算是比较好的?

答:我不知道你是代表那些年轻人问这个问题,还是代表上级问这个问题。如果你是上级管理者,既然你意识到这个问题,你就要多让那些不太敢的人多参与、多表达、多交流,你完全可以多多发起话题。

如果你是那个年轻人的话,那你沟通的目的,是为了升职、加薪、拍马屁吗?如果你认为是,那你需要吗?需要你就多去沟通喽;如果你认为不是,那为什么不能正常交流呢?

团建还是相对轻松一些吧,不要有那么多的目的性,允许每个人自然的表现,就会轻松下来。什么样的效果算比较好?那就是下次大家还想来。

Q6:我们是房产中介公司,我是创始人之一,成立时间不久,企业文化还没有提炼,现在员工很松散,学习能力很不好,目标感也不强,不能持续,老师有什么好的方法能提升员工的学习能力,加强目标感吗?

答:学习本身是反人性的,所以一定要自律加上他律。同时,没有针对性的学习,对于很多人来说提了等于没提。

我有一个学习群,大家都是做OD,即组织发展方面工作的,我们规定大家每个月必须啃一本专业书,结成学习小组,互相监督,时间到了要输出思维导图、精华解读和个人观点,进行群内分享,大家互相点评,评出最优和金酸莓奖,也可以进行一定的奖惩。这种方式或者你也可以参考一下。

关于个人领导力

Q7:目前企业规模很小,只有两名员工,这种情况下,领导力的培养和锻炼主要是什么呢?提升计划是否不同?

答:这种情况下,领导力最主要的培养方向就是以身作则、做好时间管理和培养沟通能力三个部分。某种程度上,你更像是带了两个助手,他们最主要的学习对象就是你,所以你首先要做好言传身教。

其次是时间管理。管理者要做的管理主要有五个维度:向上管理、向下管理、平行管理、向外管理和自我管理,而对于一位初级管理者来说,最重要就是自我管理,自我管理中最重要的是时间管理,不能总是在做紧急重要的事情,那你就总是在救急,所以我们每天要花一些时间来做重要而不紧急的事。

第三,提升沟通能力这块,建议你可以去看一本书,叫做《非暴力沟通》。

Q8:如何培养训练管理者讲大道理和做思想工作的能力?

答:真正的大道理不是讲出来的,是活出来的。管理者天天在和团队沟通交流,如果你讲的一通大道理其实自己都做不到,那还不如不说。所以还是要鼓励管理者先回归到具体的工作中去。

作为更高层的管理者,你要做的是去发现哪个管理者沟通能力比较强,让他来分享沟通,哪个管理者凝聚力打造不错,让他来分享,哪个管理者能够平衡好工作和生活,让他来分享。

当然,作为更高层的管理者,应该有意识地去总结和提炼这些内容。你可以去找到那些和你价值观相似的其他人的表达,将它们提炼成自己的语言方式。

表达最重要的是三件事情。首先是学会讲故事,通过故事表达观点,我在课程的第18讲中有提到这方面的内容。

第二,要善于用金句来总结观点,这种方式能够让人印象深刻。比如,“加班是对的,不加班也是对的。”

第三,在表达的时候懂得运用情绪和肢体动作。当然这是非常高阶的部分,如果有可能,可以参加一些相关的课程,提升一下自己这方面的能力。

关于内部PK

Q9:团队PK和竞争文化是需要去养成习惯的,可是如何从基础开始?我们针对团队的年度目标会分解到各个团队,而团队会分解成月目标、周目标和日目标,那么PK的周期要不要也按照月、周、日来?可是月、周、日的PK筹码比较难定(周期短,反复容易疲惫),有没有好的方法?

答:目标分解归目标分解,这和PK没有直接的必然的关系。通常情况下,PK的是月度的经营业绩,时间跨度太长的PK一般没有感觉,周和日业绩PK则时间太短。

还有一点,不要每个月都PK,PK是和业务节奏有关的。以前我们是3、6、9、12月PK,3、6、9是省区内的PK,12月份是全国性的PK。PK完了要及时奖励,策划庆功会等等。

Q10:想了解一下阿里的PK机制具体是怎么样的?PK对手是领导指定,还是区域之间自己选?如果是自己选,对手不接招怎么办?怎么避免大家挑弱的对手PK呢?PK胜了会有什么奖励吗?

答:一开始多多少少是有点引导性的,就是3、6、9月这三个月是大区内的战役,12月份是全国性的大战。大区的通常由大区来发起,全国的是全国性发起,PK对手一般根据以往的历史业绩做事前评估,30%-50%的历史业绩差距完全可以忽视,提前分成梯队或是捉队厮杀。

一开始鼓励PK的时候,大区或是全国是有一些奖励的,但是偏精神类奖励多一些,也有一点物质的,比如团建费,但是到后来就不太有了,PK的赌注基本上都是团队之间自行约定。

Q11:对于内部PK,如果一个队伍持续取得竞争优势,对抗的队伍会丧失斗志,变成走过场。我们公司为了平衡,有时候会倾斜,但这样好像会产生“会哭的孩子有奶吃”的漏洞,有些队伍就会变成隔三差五地丧失斗志,因而得以获取资源,这就违背了PK的初衷。应该怎么避免队伍在PK中丧失斗志或者通过丧失斗志来获取资源?

答:你这个比喻很对啊,因为哭有奶吃,所以想吃奶就要哭,但公司里面养的不是孩子,而是成年人,成年人用这种方式,就会滋生出很多管理上的漏洞,会生出一些投机取巧的人和团队,所以首先必须对这件事情叫停,这是上级管理者应该立马做出的调整,而且需要高调宣布并坚决执行。

如果一方持续丧失斗志,不是团队的问题,是管理者的问题。换掉管理者,甚至让那个常胜将军去带这个团队,你看看会有什么变化。

关于HRBP

Q12:优秀的HRBP应该具备哪些能力?在企业面临危机/员工失业,作为HRBP应该做点什么?

答:分几个方面吧,这几个方面排名不分先后,同等重要,缺一不可。

首先,一个优秀的HR需要专业的HR能力,但这个方面不是一个专才的要求,而是一个通才的要求,就是你都要懂一些,招留育用汰都有60分。

第二个就是对业务的理解力。注意,是理解力,并不一定是业务的能力,当然如果你拥有业务的能力就更好了,就像《亮剑》中的赵刚,既能带兵打仗,又能做思想工作,还能影响到自己的业务搭档,这就是非常一流的政委了。

第三个能力就是制度设计的能力。需要考虑几个方向的一致性,比如上级和下属的绩效考核维度方向一致,组织管理和组织架构保持一致,公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致,等等。

在危机下,HRBP要做些什么?HRBP应该非常清楚或是推进解决这几个问题:

第一,在危机期间公司业务应该怎么走?要做什么样的调整?在组织和团队上如何配合?

第二,了解各方政策,制定人力成本上的节流计划,如减薪、人员调整,或是停薪留职。

第三,激活现有工作团队的凝聚力,快速提升大家在线办公的能力,推进线上打卡、线上会议、线上团建等工作。

Q13:我们现在是20多人的规模,我觉得政委的工作模式很好,想选一位政委出来,我应该怎么选?

答:20多个人的规模一般就不太建议设政委这样的岗位了,人数太少了点,如果一定要设的话,最好政委就是符合我前面说的三个条件的人,有专业能力,能做业务解读,能设计制度。

关于创业

Q14:请问老师在阿里待了5年以后出来创业的时候,是怎么组建创始团队的?是找熟人还是通过猎头或者其他方式?一个公司需要产品、营销、财务等几方面的人才,但身边不一定都有这方面的人才,而且都在同一个城市,都愿意放弃现在熟悉的事业跟你干前途未卜的事业。

答:我自己刚创业的时候找的是熟人,找了一个做销售的,一个做产品的,一个做HR的,四个人开始创业的,因为我们是一家培训公司,所以这几个方面在前期是最重要的。而且这几个人都是阿里的老同事,大家有比较好的信任基础,所以一拍即合,其中有两位是从深圳举家搬迁来杭州一起创业。

从我的个人角度而言,我觉得创始团队最好还是要知根知底。他们愿不愿意跟你干,也就是对你的领导力的检验,也是对你销售梦想能力的一场考试,这些都是创业者很重要的能力。如果你工作了一段时间,创业都没有人愿意跟你一起干,我认为你可能还是要好好沉淀一下,修炼一下领导力。

Q15:创始团队很多都是熟人,或者是熟人介绍的高手,如何对他们进行管理和利益分配?之前创业的时候都是均分,现在好像都不提倡,不然谁都不听谁的。

答:企业在初创期的时候,创始人是特别需要绝对权威的,创始人除了股权上的绝对控股外,非常有必要形成以创始人为核心的决策机制,决策错了可以改,但不改策,或是不同一条心,这是很可怕的事情。

股权分配和运营利益分配我们要有区分,股东不一定是运营方,运营方也不一定是股东,也可以两者身份都有,但要分别对待。股权分配和很多元素相关,比如出资额、参与发起时间、提供的价值和无形资产,特殊的资源和能力等等。而运营利益分配则是和岗位价值有很大关系,你可以只有一个客户,每个月只拿三千块,但如果你是股东,就可以同时享受运营利益分配完之后的股东分红。

关于工具

→“八大平衡轮圈”和“六个盒子”都是《阿里铁军领导力》课程中提到的工具。前者是用来帮助管理者挖掘员工内在需求,以更好地激发员工;后者用来帮助领导者更全面地看待组织,发现问题。

Q16:在运用八大平衡轮圈的时候会遇到员工有抵触的心理,请问老师,什么时候或者是有什么好的方式能让员工去认真做这个评测?

答:我觉得他不是抵触八大平衡轮圈吧,这只是一个工具,他应该是抵触上级,或是有情绪,我觉得应该先解决这些问题。如果不是所有人抵触的话,那就单独沟通一下,是不是在其实方面有一些事情他想要表达的;如果所有人都抵触的话,那可能需要思考一下是不是管理上出了什么问题,或者是在公司治理上有什么需要调整的。

本质上,八大平衡轮圈是一种让员工通过引导找到工作和生活的目标,共同提升团队沟通和凝聚力的方式。员工是否能够全心全意参加,完全取决于平时的管理。

Q17:针对六个盒子的疑问:使用六个盒子工具,如果针对的是较扁平的组织,可以直接沟通,如果是针对组织架构庞大,协同部门较多,部门人员又多的情况,要怎么处理?

答:六个盒子确实比较适合单一业务和单一部门,这只是一个OD的工具,跨业务部门的话,让管理者带上核心管理层一起参与。

Q18:六个盒子的应用,是不是需要针对考察的目标做教练式的问题设计,尽量引导员工以陈述的事实说出来?

答:可以作设计,但不用太刻意选择目标,因为一切都是真实的呈现,开放式的教练设计,随心而动,随形而动。

Q19:六个盒子的结构设置有各种箭头,是不是代表盒子与盒子之间作用使力,以及问题症结的方向作用?

答:顺序不能变,这是一个思考路径,也符合企业经营过程中的逻辑顺序,但可以在走的过程中回看,有一定反作用力。

关于创始人激励

Q20:创始人缺乏目标,对管理没有兴趣,而把更多精力放在专业上,怎么办?

答:帮助创始人建立目标这件事情,还真是一个麻烦事。一个人是很难影响另一个人的,更何况还是你的领导,是创始人。但看得出来,他很看重你,至少你能够推动他去制定使命、愿景、价值观,我想这种情况下,你可以创造一定的环境让他自己发生改变,比如在公司内部做一次六个盒子的工作坊,一起来确定目标。

还有呢,我始终觉得人很难改变,有没有可能让一个没有目标感的创始人退居二线,做董事长,或许目前的位置对他来说也是很痛苦的,看得出他是一个专业化人才。当然,具体的实际情况我了解得没那么多,但有一句话是很重要的,领导者唯一的工作就是给予方向,甚至哪怕是错的。

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